Van de controle-freak tot het irritante optimistische en van de man die geen grenzen heeft aan degene die geen vaardigheden heeft, bazen zijn een belangrijke factor voor het goede, of niet, een groep werknemers. Zo goed als het team is, heeft het juiste hoofd nodig om goed en efficiënt te werken. Maar het gedraagt zich vaak niet goed door een negatief klimaat en problemen in het team te creëren.
“Slechte bazen worden niet geboren. De slechte bazen worden”, zegt Mita Mallik, auteur van het boek “The Devil Emails At Midnight: What Good Leaders kunnen leren van slechte bazen” die heeft gewerkt als uitvoerend manager in Unilever en Johnson & Johnson. In haar boek brengt Mallika 13 soorten slechte bazen samen, maar benadrukt dat iedereen kan verbeteren zolang ze eerlijk zijn tegenover zichzelf.
De 13 soorten slechte bazen
1. De duivel die altijd middernacht e-mailt
De man die je om middernacht per e-mail overspoelt met dringend werk, zonder inhoud. Mallika suggereert dat ze tijdens kantooruren “ruimte” voor hun team vinden en als ze laat werken, plan dan de e-mailmissie en wees duidelijk dat de antwoorden tot de ochtend kunnen wachten.
2. Degene die bijnamen maakt
De man die verschillende karakteriseringen gebruikt voor zijn partners. Mallika verwijst naar een manager die haar Mohammed noemde omdat haar kleine naam Mantumita is. In feite volgden anderen zijn voorbeeld, dus nam ze eindelijk ontslag. De auteur adviseert de leiders om de namen van hun werknemers correct te leren en te gebruiken om eindigen in regels die van toepassing zijn op de hele groep en in de tijd kleinschaal gedrag te identificeren.
3. Degene die een … dutje wil
De man die systematisch slaapt in vergaderingen toevertrouwt alles toever aan anderen en houdt geen geheim van hoeveel hij zijn werk haat. Voor Malliklik moeten leiders worden voorspeld om los te koppelen van het werk, of het nu hun eigen of iemand anders is, met een voorspelling voor feedback, “ruimte” voor het eerlijk maken en ontwikkelen van een verbeteringsplan met duidelijke verantwoording.
4. Degene die van het nauwe merk houdt
Het type microfinage, dat erop staat hem in elke e-mail te delen, richt zich op kleine details en het constant het werk van het team doet, zelfs wanneer dat nodig is. Mallikis waarschuwt dat deze praktijk niet de voorkeur geeft aan de teelt van vertrouwen in het team. In plaats daarvan beveelt het aan om de resultaten te benadrukken en de kennis te gebruiken die voortvloeit uit fouten.
5. Degene die lijdt aan het witte konijnsyndroom
De baas die van elke baan in een crisis verandert. Mallikis beveelt aan uitdrukkelijk te definiëren wat een dringende betekent. Het kader- bepalende, prioriteit, bescherming- helpt leiders om geconcentreerd te blijven en hun teams uit te putten.
6. De ‘kwallen’
De baas die het personeel schreeuwt en berispt. “Angst doodt communicatie, vertrouwen en innovatie”, aldus Mallikis die bazen aanspoort om te stoppen met het vergelijken van het gevoel van angst met de erkenning van macht en in plaats daarvan om veilige plaatsen te creëren waar werknemers voelen dat ze ze horen en respecteren.
7. De grote hypocriet
De man die zegt en anderen doen. Malliko vormt het voorbeeld van een regisseur die, nadat ze had aangekondigd dat ze zwanger was, opnieuw werd ingevoerd naar haar projecten, haar belemmerde en dringend zo veel gevraagd werd als ze met verlof was. En dit alles terwijl hij zichzelf een bondgenoot van werkende moeders heeft gemaakt.
8. De aardige maar …
De man die altijd vriendelijk en glimlacht. Hij is heel dierbaar maar ook volledig incompetent. Hij heeft geen idee hoe hij het werk moet doen en wijst alles toe aan anderen. Mallikis benadrukt dat hoffelijkheid en vriendelijkheid het vermogen niet vervangen. Hij suggereert dat degenen die problemen ondervinden, hulp zoeken, trainen of zelfs opnieuw onderzoeken of ze worden geleid door een groep werknemers.
9. Cheerleader
De man die extreem positief is, eindigt om utopische ambities te voeden en te weigeren de realiteit te zien. Het negeert in wezen de grootte van de uitdagingen en stelt onmogelijke doelen. En wanneer zijn team ze niet vangt, gooit hij de schuld van de arbeiders. Mallika stelt iedereen voor om in werkelijkheid te landen en een lijn van gemeten optimisme aan te nemen in plaats van “giftige positieve energie”. Bovendien benadrukt het het belang van het herkennen van de moeilijkheden.
10. De roddel
De man die zijn mond niet gesloten houdt en vertrouwelijke informatie onthult, verspreidt geruchten over andere teamleden en gebruikt roddel om zijn macht te behouden. “Doe het gewoon niet,” dringt Mallyllus aan, en benadrukt het belang van het hebben en volgen van regels die roddels verbieden en vertrouwen op een transparantiecultuur.
11. De “dief” van aandacht
De man die wordt gecrediteerd als zijn eigen resultaat van teamwerk. “Goede leiders delen de aandacht”, merkt Mallika op. “De slechte bazen stelen ze.”
12. … Tony Soprano (personage uit de serie “The Sopranos”)
De man die zijn landgoedmedewerkers beschouwt en alle inspanningen om zich van hun kant te ontwikkelen beschouwt. “Je hebt je team niet”, herinnert Mallik zich. Leiders moeten de groei ondersteunen, geen ambitie straffen, benadrukt hij.
13. De trieste baas
De man die meestal na een persoonlijk onderwerp zijn gevoelens buiten het werk kan achterlaten. Malliklik benadrukt dat iedereen hun situatie moet toegeven wanneer ze niet goed zijn, tijd geven en verwachtingen cultiveren. Droefheid rechtvaardigt niet slecht leiderschap, maar het negeren ervan kan meer schade veroorzaken, waarschuwt hij.
